Akhir-akhir ini, banyak sekali praktisi dan ahli manajemen yang menekankan pentingnya peran manusia dalam menentukan keberhasilan sebuah institusi, baik institusi di sektor swasta maupun di sektor publik.

PENDAHULUAN

Akhir-akhir ini, banyak sekali praktisi dan ahli manajemen yang menekankan
pentingnya peran manusia dalam menentukan keberhasilan sebuah institusi, baik
institusi di sektor swasta maupun di sektor publik. Kenichi Ohmae dalam The
Borderless World
menyatakan bahwa ‘sama halnya dengan perusahan-perusahan,
kesejahteraan negara-negara bergantung kepada kemampuannya untuk menciptakan
nilai dengan bertumpu pada orang-orangnya, bukan melalui pemanfaatan sumberdaya
alam maupun teknologi [1]. Ketika ditanya pendapatnya tentang lima faktor utama
yang memnetukan keberhasilan sebuah perusahaan dalam proses transformasinya
dari perusahaan yang buruk menjadi perusahaan yang hebat , Walter Bruckart menyatakan
bahwa faktor pertama adalah manusia, faktor kedua adalah manusia, faktor ketiga
adalah manusia, faktor keempat adalah manusia dan faktor ke lima juga manusia
[2]. Jeffrie Peiffer menyatakan bahwa selama berpuluh-puluh tahun para eksekutif
dan pakar manajemen mencari sumber keberhasilan sebuah perusahaan di tempat
yang salah. Dia menyatakan bahwa keberhasilan sangat ditentukan oleh cara sebuah
perusahaan memperlakukan orang-orangnya [3].

Di balik pernyataan-pernyataan yang kelihatannya sederhana itu ada beberapa
hal yang perlu dicermati lebih jauh. Pertama, manusia, baik sebagai individu
maupun sebagai bagian dari sebuah kelompok adalah mahluk yang kompleks atau
multi dimensi. Perlu dipertanyakan, dari sekian banyaknya dimensi yang ada pada
seorang manusia dimensi manakah yang memang sangat besar pengaruhnya dalam menentukan
keberhasilan? Kedua, manusia berada di tengah-tengah lingkungan yang juga kompleks,
apakah itu lingkungan organisasional atau sosial. Di sini lalu timbul pertanyaan
lain, dimensi mana yang berperan besar dalam jenis lingkungan tertentu.?

Akhir-akhir ini banyak pihak menonjolkan pentingnya kompetensi. Di perusahaan-perusahaan
atau di beberapa organisasi di sektor publik orang berbicara tentang competence-based
pay, competence-based performance appraisal, competence-based people development
.
Bahkan dalam bidang pendidikanpun di Indonesia sekarang diperkenalkan Kurikulum
Berbasis Kompetensi. Penonjolan seperti ini menimbulkan kesan bahwa dimensi
kompetensi yang dimilikilah yang menjadi faktor yang berkontribusi paling besar
terhadap keberhasilan sebuah institusi.

Pengalaman dalam membantu beberapa institusi melancarkan program transformasi
menunjukkan bahwa masalahnya tidak sesederhana itu. Ada institusi yang anggota-anggotanya
secara individual kompeten namun kinerja institusinya sangat tidak memuaskan
selama bertahun-tahun. Namun orang-orang yang sama di institusi yang sama dengan
kompetensi yang relatif sama kemudian menunjukkan kinerja jauh lebih baik dari
sebelumnya sesudah adanya perubahan di institusi tersebut . Sebaliknya, ada
institusi yang yang selama bertahun-tahun kinerjanya bagus, namun tiba-tiba
kinerjanya menurun sangat menyolok padahal di institusi tersebut tetap bekerja
orang-orang yang sama, dengan kompetensi individual yang sama. Dalam ‘The
Knowing-Doing Gap
", Jeffrey Pfeffer menunjukkan bahwa beberapa jenis
situasi dalam sebuah organisasi akan menyebabkan orang-orang dalam organisasi
tersebut tidak mempempraktekkan pengetahuan atau keterampilan yang dimilikinya
[4]. Ini memberi indikasi bahwa ada hal-hal lain di luar kompetensi yang berpengaruh
besar terhadap kinerja sebuah institusi.

Risalah ini akan memusatkan uraiannya pada peran idealisme, karakter dan komunitas
dalam transformasi institusi. Di sini yang dimaksud dengan institusi adalah
organisasi yang punya inspirasi untuk mejalankan sebuah misi yang diharapkan
membawa dampak terhadap masyarakat [5]. Transformasi institusi adalah proses
perubahan, baik yang direncanakan maupun tidak direncanakan, dalam perjalanan
institusi yang bersangkutan mewujudkan misinya.

Untuk menjaga agar uraian ini lebih fokus maka pembahasan ini akan ditempatkan
dalam bingkai perkembangan cara pendekatan dalam manajemen.


PERKEMBANGAN CARA PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN

Manajemen sebagai sebuah disiplin baru lahir pada awal dekade kedua atau akhir
dekade pertama abad ke dua puluh. Dalam perkembangannya sampai saat ini , banyak
pendekatan dan konsep manajemen yang ditawarkan oleh pakar manajemen . Hal yang
sangat menarik dalam perkembangan tersebut adalah adanya perubahan cara pendekatan
yang menyolok pada tahun 1970-an. Selama 60 tahun pertama ( 1910-1970) pemikiran
dalam manajemen sangat didominasi oleh pendekatan yang bersifat rasional-saintifik.
Sejak 1970 sampai kini pemikiran dalam bidang manajemen mulai memberi tekanan
pada pendekatan kualitatif-humanistik [6].

Pada era rasional-saintifik ini, dua puluh lima tahun pertama (1910-1935) dipakai
untuk menentukan atau menemukan struktur organisasi atau struktur
kerja yang efisien. Ini adalah eranya Frederick Taylor dan Henry Fayol. Dua
puluh tahun berikutnya (1935-1955) para pemikir dan praktisi manajemen mencoba
menerapkan model-model matematik atau cara-cara analisis kuantitatif
untuk meningkatkan produktivitas
di tempat kerja. Ini adalah masa tumbuhnya
model-model optimasi dalam bidang operation research. Lima belas tahun berikutnya
( 1955-1970) pemikir manajemen mencoba menerapkan cara berfikir sistem
dalam bidang manajemen. Pada saat itu berpikir sistem atau pendekatan
sistem adalah topik pembicaraan yang hangat diantara orang-orang manajemen.

Era kualitatif-humanistik dimulai dengan diperkenalkannya pendekatan berpikir
strategik
dalam manajemen. Strategi korporat, strategi bisnis, perencanaan
strategik, analisis SWOT adalah topik pembicaraan yang dianggap mutakhir antara
tahun 1970-1980. Sesudah itu para pemikir manajemen masuk ke dalam bidang yang
lebih ‘lunak’ lagi yaitu budaya perusahaan. Pakar manajemen
berbicara dan meneliti tentang pentingnya tata-nilai yang menjadi inti budaya
perusahaan dalam menentukan kinerja perusahaan. Sesudah itu, pada tahun 1980-1985,
para pakar dan pemikir manajemen memasukkan manajemen inovasi
sebagai salah satu bagian dari disiplin manajemen. Menjelang tahun 2000 para
pakar manajemen berbicara tentang organisasi belajar, manajemen pengetahuan,
manajemen perubahan, dan modal-maya
(virtual-capital).

Perubahan pendekatan dalam manajemen itu tidak terjadi dengan sendirinya. Ada
faktor-faktor eksternal atau yang berada di luar institusi dan faktor-faktor
internal atau yang berada dalam institusi yang mendorong para pakar dan praktisi
manajemen untuk menemukan pendekatan yang lebih sesuai dengan tantangan yang
mereka hadapi.

Faktor-faktor eksternal yang mendorong perubahan sangat beragam.
Beberapa diantaranya adalah: perubahan kekuatan pelanggan, perubahan
intensitas persaingan, keaneka-ragaman, perkembangan ilmu pengetahuan, dan meningkatkannya
laju perubahan
. Faktor-faktor yang disebutkan di atas saling berkaitan
satu dengan yang lain.

Pada awal abad kedua-puluh, produsen memiliki kekuatan yang lebih besar dari
pelanggan. Produsen yang menentukan apa yang sebaiknya dibeli oleh pelanggan.
Produsenlah yang mendikte pasar. Ini adalah era di mana produsen bisa menjual
apa saja yang mereka buat dan para pelanggan tidak memiliki banyak pilihan.
Ketika itu, sebuah pabrik mobil bisa mengatakan ‘boleh pilih mobil apa saja
asal Ford Model T warna hitam’. Namun dengan makin jenuhnya pasar, perimbangan
kekuatan berubah. Posisi pelanggan makin kuat. Produsen ‘dipaksa’ untuk membuat
produk atau jasa yang dinginkan atau dibutuhkan pelanggan. Sekarang pelangganlah
mendikte produsen. Pergeseran kekuatan pelanggan membawa pengaruh besar pada
cara pendekatan manajemen. Dalam era ketika produsen lebih kuat dari pelanggan,
pendekatan yang bersifat melihat-ke-dalam (inward looking) dan melihat
organisasi sebagai sistem tertutup dapat menjamin keberhasilan perusahaan. Pendekatan
inilah yang menjadi ciri dari era manajemen rasional saintifik. Namun ketika
konsumen adalah raja, maka pendekatan yang beroriendasi-kedalam sudah tidak
mencukupi untuk menjawab tantangan baru. Agar bisa tumbuh dan berkembang, sebuah
institusi harus melihat keluar, memperhatikan kebutuhan pelanggannya. Maka muncullah
kebutuhan akan pendekatan manajemen yang melihat-keluar (outward- looking).
Sifat melihat-keluar ini diberi tempat yang luas pada era pendekatan kualitatif-humanistik.

Meningkatnya kekuatan konsumen berjalan bersamaan dengan meningkatnya intensitas
persaingan. Keberhasilan produsen sangat ditentukan oleh kemampuannya untuk menjadikan
produk atau jasa yang dihasilkan menjadi pilihan pelanggan di tengah-tengah banyak
produk atau jasa yang lain. Inilah salah satu alasan utama masuknya konsep strategi
dalam pemikiran manajemen. Isu strategik dalam manajemen mencakup: identifikasi
peluang, mengantisipasi ancaman, menilai kekuatan, menilai kelemahan, penentuan
lingkup bidang usaha, pemilihan dan pembentukan keunggulan bersaing, membangun
sinergi, menentukan cara-cara tumbuh atau berkembang, dan tanggung jawab sosial
sebuah institusi.

Keaneka-ragaman juga meningkat dengan cepat. Keaneka-ragaman produk, jasa,
wilayah operasi, keaneka-ragaman latar belakang sosio-kultural orang-orang yang
bekerja, keaneka-ragaman teknologi, keanekaragaman sosio-kultural wilayah operasi,
membawa tantangan baru dalam manajemen. Pakar dan praktisi manajemen mencari
cara untuk dapat melihat unsur-unsur yang beraneka ragam ini sebagai sebuah
kesatuan yang utuh atau mencari cara untuk melihat hal-hal yang dapat menyatukan
hal-hal yang beraneka-ragam ini tanpa terjebak dalam keseragaman. Inilah salah
satu alasan yang menyebabkan para ahli manajemen memasukkan konsep atau cara
berpikir sistem . Pada awalnya konsep sistem yang dipakai adalah sistem yang
sifatnya mekanistik yang menjadi basis dari pendekatan rasional-saintifik. Namun
kemudian para pemikir dalam manajemen juga memasukkan sistem yang unsur-unsurnya
‘lunak’ yaitu sistem nilai. Sistem atau tata-nilai inilah yang menjadi inti
dari konsep budaya perusahaan pada era kualitatif-humanistik. Keaneka-ragaman
juga memunculkan tuntutan baru, yaitu tuntutan untuk menunjukkan keunikan. Agar
bisa menjadi pilihan, produk atau jasa atau karakter sebuah institusi dituntut
untuk menunjukkan perbedaannya atau keunikannya yang dapat memberi nilai-lebih
di mata pelanggan atau pihak-pihak yang berkepentingan.Persaingan tidak bisa
lagi dimenangkan atas dasar melakukan sesuatu lebih baik (do better)
tetapi atas dasar melakukan yang berbeda (do differently). Dari sini
timbulah tuntutan yang makin kuat untuk berinovasi.

Makin cepatnya laju perubahan membawa tantangan-tantangan baru dalam bidang
manajemen. Tiga dekade yang lalu Alvin Toffler telah menyatakan bahwa kita memasuki
kehidupan yang diwarnai oleh kesementaraan [7]. Semuanya menjadi makin sementara.
Umur produk makin pendek, teknologi makin cepat usang, cara pendekatan, sistem
dan cara berpikir makin cepat ketinggalan jaman. Akibatnya, sebuah perusahaan
atau institusi publik dituntut untuk lebih sering melakukan pembaruan. Pembaruan
produk, pembaruan jasa, pembaruan sistem, pembaruan cara pendekatan, pembaruan
cara berpikir atau pembaruan paradigma. Ini berarti sebuah institusi mendapat
tekanan yang lebih besar untuk melakukan kreasi atau inovasi secara terus menerus
kalau institusi itu ingin tetap hidup dan berkembang. Inovasi yang di masa lalu
merupakan kegiatan yang sifatnya sporadik atau periodik, sekarang menjadi kegitatan
berkesinambungan. Ini menjadi salah satu pemicu tumbuhnya kebutuhan baru yaitu
manajemen inovasi. Inovasi tidak lagi dapat dibiarkan berlangsung secara acak.
Sebuah institusi perlu mencari cara atau mengembangkan lingkungan yang dapat
membuat setiap anggotanya dengan senang hati mengerahkan semua potensi kreatifnya
secara terus menerus. Menurut Peter F. Drucker, sekarang ini inovasi harus menjadi
sebuah disiplin , artinya inovasi perlu dilaksanakan dengan memperhatikan prinsip-prinsip
tertentu [8]. Di samping inovasi, perubahan juga menjadi keseharian. Sebab itu,
para praktisi dan ahli manajemen menekuni satu bidang baru dalam manajemen yaitu
manajemen perubahan.

Usaha untuk mencari pendekatan atau pengembqangan konsep baru dalam manajemen
juga sangat dipengaruhi oleh cepatnya perkembangan pengetahuan manusia. Dewasa
ini pengetahuan menjadi sumberdaya institusi yang utama untuk menciptakan nilai.
Sampai dengan tahun 1950, modal berarti uang tunai. Sekarang para praktisi dan
pakar manajemen menyaksikan peran yang sangat besar dari modal yang bersifat maya
(virtual) dalam menciptakan kesejahteraan. Modal maya ini mencakup modal
intelektual, modal sosial, dan kredibilitas atau modal lunak [9]. Dalam lingkungan
yang sangat cepat berubah, modal maya inipun mengalami keusangan, sebab itu perlu
terus menerus diperbarui. Proses pembaruan ini dilakukan melalui proses belajar.
Namun belajar dalam era ledakan pengetahuan seperti sekarang ini sangatlah berbeda
dengan belajar setengah abad yang lalu. Anggota-anggota atau warga sebuah institusi
dituntut untuk bisa belajar bersama-sama dengan cepat, dengan mudah, dengan gembira,
kapan dan dimana saja. Hal ini yang menjadi salah satu pendorong dari berkembangnya
konsep organisasi belajar. Demikian juga pengetahuan yang melekat pada anggota
suatu institusi perlu diperbarui, diuji, dimutahirkan, dialihkan, diakumulasikan,
agar tetap punya nilai. Hal ini menyebabkan para praktisi dan pakar manajemen
mencari pendekatan untuk mengelola pengetahuan yang sekarang dikenal dengan manajemen-pengetahuan.

Di samping perubahan-perubahan yang terjadi di luar organisasi yang telah diuraikan
di atas, perkembangan cara pendekatan dalam bidang manajemen juga dipicu oleh
perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi. Di sini
akan digaris bawahi perubahan yang berkaitan dengan karakteristik pekerjaan
dan orang-orang yang bekerja dalam organisasi yaitu timbulnya kelompok besar
pekerja-berpengetahuan (knowledge worker), orang-orang
yang bekerja menginginkan self-control daripada dikendalikan
orang lain, dan bekerja tidak hanya untuk mencari nafkah namun untuk melakukan
sesuatu yang bermakna
.

Dewasa ini, orang-orang yang bekerja pada sebuah institusi baik di sektor swasta
maupun di sektor publik memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi dari pada
mereka yang bekerja lima dekade yang lalu. Mereka berharga bagi institusi tempat
mereka bekerja karena pengetahuan atau kecerdasan yang mereka miliki, bukan
karena kekuatan fisiknya. Di samping itu, kemajuan teknologi telah memungkinkan
sebagian besar pekerjaan-pekerjaan rutin diganti dengan teknologi. Dengan demikian
sebagian terbesar pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan yang sifatnya non-rutin
yang memerlukan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi untuk dapat melaksanakannya.
Lebih jauh lagi, perubahan lingkungan yang sangat cepat menuntut penyesuaian
yang lebih sering pada cara kerja, jenis pekerjaan dan kompetensi yang diperlukan.
Hal ini telah menyebabkan orang-orang yang bekerja harus siap menghadapi pekerjaan-pekerjaan
baru yang sama sekali berbeda dengan pekerjaan sebelumnya. Orang-orang yang
bekerja dituntut untuk makin sering belajar hal-hal baru dan mempunyai semangat
dan kapasitas belajar yang lebih tinggi. Dalam perjalananya, sekarang ini tempat
bekerja sekaligus telah menjadi tempat belajar yang sangat intensif, bekerja
sama dengan belajar.Tempat belajar tidak lagi terbatas hanya pada sekolah-sekolah
formal dan universitas.

Berbeda dengan pekerja terdahulu yang tingkat pendidikannya relatif lebih rendah
yang menerima begitu saja dirinya dikendalikan orang lain, pekerja-berpengetahuan
menginginkan kendali yang lebih besar ditangannya sendiri. Mereka lebih menyukai
lingkungan kerja dan pekerjaan yang memberikan mereka kebebasan yang lebih besar
dalam mengendalikan atau mengarahkan apa yang mereka lakukan. Di masa lalu pengendalian
dilakukan dengan memperbanyak hirakhi dan peraturan. Sekarang, untuk memberi
ruang yang lebih luas untuk pengendalian-diri dan pengarahan-diri, institusi
perlu memperjelas dan membangun visi dan nilai-nilai bersama. Dengan mengacu
kepada visi dan nilai-nilai bersama ini pengendalian-diri dan pengararahan-diri
menjadi ekspresi kebebasan yang bertanggung jawab.

Pekerja-berpengetahuan punya kecenderungan yang lebih besar untuk memandang
pekerjaan yang mereka lakukan tidak hanya sekedar sebagai kegiatan untuk mencari
makan tetapi sebagai kesempatan untuk melakukan sesuatu yang mulia, yang penting
dalam hidup ini, yang bermakna. Mereka mencoba mencari atau menemukan tujuan-tujuan
yang lebih besar dan lebih luhur dalam melakukan tugasnya dan ingin melihat
dan merasakan hasil kerja mereka memberi sumbangan bagi kemajuan dan kesejahteraan
masyarakat luas atau kemanusiaan, tidak hanya bagi kemajuan dirinya dan organisasi
tempat dia bekerja. Bagi mereka sebuah institusi tidak boleh sekedar menjadi
tempat dan kumpulan aktivitas transaksi jual beli antara orang-orang yang bekerja
di dalamnya dengan pemilik atau orang-orang yang mengelolanya, tidak peduli
apakah yang drperjual belikan itu tenaga, barang atau pengetahuan. Sebuah survai
terhadap para lulusan perguruan tinggi di Amerika menunjukkan bahwa uang bukanlah
faktor utama dalam tingkat komitmen terhadap pekerjaan. Faktor-faktor yang lebih
penting adalah pendidikan untuk kerja di masa depan, tugas-tugas yang memberikan
tantangan dan teman kerja yang baik [ 10].

ORGANISASI SEBAGAI MESIN VS ORGANISASI SEBAGAI MAHLUK HIDUP ATAU KOMUNITAS

Peralihan cara pendekatan dari rasional-saintifik ke kualitatif-humanistik
menandai juga peralihan dalam cara pandang mengenai organisasi. Pendekatan
rasional-saintifik cenderung memandang organisasi sebagai mesin, dan pendekatan
kualitatif-humanistik cederung mamandang organisasi sebagai mahluk hidup atau
sebuah komunitas
. Dengan masuknya konsep budaya organisasi, manajemen
inovasi, dan organisasi belajar maka organisasi dipandang sebagai mahluk hidup
atau komunitas.

Organisasi sebagai mesin melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan oleh perancangnya,
sedangkan organisasi sebagai mahluk hidup atau komunitas menetapkan dan mimiliki
tujuan sendiri. Agar supaya efektif sebuah mesin harus dikendalikan oleh operatornya,
sedangkan mahluk hidup atau komunitas dipengaruhi melaui proses interaksi yang
mungkin saja mengubah orang yang mempengaruhi atau dipengaruhi. Memandang organisasi
sebagi mesin berarti organisasi tidak bisa memperbaharui dirinya sendiri, sedangkan
cara pandang organisasi sebagai mahluk hidup atau komunitas melihat organisasi
mampu memperbarui dirinya sendiri. Memandang organisasi sebagai mesin berarti
melihat bahwa identitas organisasi dibuat oleh penciptanya, sedangkan memandang
organisasi sebagai mahluk hidup berarti bahwa organisasi punya identitasnya
sendiri [11]. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, tata-nilai, cita-cita,
pekerjaan bermakna, merupakan isu yang tidak relevan, sedangkan dalam cara pandang
organisasi sebagai mahluk hidup atau komunitas cita-cita, nilai-nilai, pekerjaan
bermakna, adalah isu besar.

Cara pandang organisasi sebagai komunitas membawa perubahan besar dalam
cara pandang mengenai peran dan posisi manusia dalam organisasi
. Dalam
cara pandang organisasi sebagai mesin, manusia dipandang hanya sebagai
salah satu faktor input
yang harus diproses untuk menghasilkan output.
Manusia disetarakan dengan faktor input yang lain seperti mesin, material, uang,
dan metoda . Manusia diperlakukan hanya sebagai salah satu faktor produksi diantara
faktor produksi yang lain. Secara implisit di sini manusia diperlakukan sebagai
benda, hanya sebagai sumberdaya yang sekarang sering disebut sebagai sumberdaya
manusia. Sebagai sumberdaya, manusia dikelola dan dibuat agar sesuai dengan
sistem. Dipihak lain, cara pandang organisasi sebagai komunitas memandang manusia
sebagai anggota komunitas
yang tumbuh dan berkembang bersama komunitasnya.
Mereka bukanlah input, tetapi pelaku yang bertanggung jawab bersama atas kemajuan
komunitasnya. Sebagai manusia, mereka dipimpin dan sistem-sistem dirancang untuk
manusia. Di sini manusia diperlakukan sebagai manusia yang utuh,
dihormati seluruh dimensi kemanusiannya, termasuk didalamnya cita-citanya, nilai-nilainya,
hati-nuraninya, kepercayaan dirinya, semangat belajarnya.

Dalam cara pandang manusia sebagai sumberdaya, faktor yang terpenting adalah
kompetensinya, sedangkan dimensi-dimensi lain dari manusia dianggap tidak perlu
diperhatikan. Dalam cara pandang organisasi sebagai komunitas, dimensi yang
di luar kompetensi tidak kalah pentingnya bahkan sering kali lebih penting dalam
menentukan keberhasilan seseorang dan komunitasnya. Jadi, dalam cara pandang
organisasi sebagai komunitas, maka potensi manusia lebih dari kompetensi
( beyond competence)

Cara pandang tentang organisasi ini sangat besar pengaruhnya terhadap tingkah-laku
orang-orang dalam organisasi yang bersangkutan dan cara-cara yang ditempuh dalam
mengembangkan atau mentransformasikan organisasinya. Cara pandang ini akan mempengaruhi
sikap dan perilaku seseorang dalam memimpin orang lain. Orang yang memandang
organisasi sebagai mesin cenderung akan lebih suka mengendalikan dengan aturan
dan hirarkhi dan kurang tertarik untuk mengembangkan proses interaksi yang memudahkan
para anggota untuk saling mempengaruhi. Rentang-kendali dan cara mengendalikan
merupakan isu besar. Di pihak lain, orang yang memandang organisasi sebagai
komunitas punya kecenderunagn untuk mengembangkan lingkungan psiko-sosial yang
mendorong tumbuh dan berkembangnya proses interaksi diantara anggota komunitas
dan percaya bahwa melalui proses interaksi ini anggota komunitas akan dapat
menemukan arah dan cara yang sesuai untuk pengembangan komunitasnya. Di sini
orang berbicara tentang rentang-komunikasi. Cara pandang ini juga akan mempengaruhi
kebijakan dalam struktur organisasi. Cara pandang organisasi sebagai mesin cenderung
akan menambah jenjang organisasi, sedangkan cara pandang organisasi sebagi komunitas
cenderung akan mengurangi jenjang dan memilih struktur yang lebih rata. Dalam
hal komunikasi, cara pandang organisasi sebagai mesin akan lebih menyukai cara-cara
komunikasi yang bersifat formal, sedangkan cara pandang organisasi sebagai komunitas
akan mengembangkan dan memanfaatkan secara maksimal forum-forum komunikasi yang
bersifat informal.

Pada tatataran yang lebih tinggi, cara pandang ini juga mempengaruhi kebijakan-kebijakan
pemerintah. Di bidang pendidikan misalnya, konsep link and match di
masa lalu sangat bernuansa cara-pandang manusia hanya sebagai sumberdaya, manusia
dikembangkan untuk melayani sistem. Demikian juga Kurikulum Berbasis Kompetensi
yang banyak dibicarakan sekarang ini secara implisit cenderung memandang manusia
hanya sebagai sumberdaya. Di masa lalu, bahkan sampai saat ini, ketika para
praktisi dan pembuat kebijakan berbicara tentang pengembangan industri, biasanya
secara implisit yang dimaksud adalah pembangunan pabrik-pabrik bukan membangun
masyarakat yang punya etos kerja baru.


PERAN IDEALISME , KARAKTER DAN KOMUNITAS DALAM TRANSFORMASI

Di muka telah diuraikan bahwa perubahan lingkungan telah menjadi salah satu
pemicu dari berkembangnya cara pendekatan baru dalam manajemen. Secara umum
dapat dikatakan bahwa lingkungan di mana sebuah institusi berada atau beroperasi
makin bergejolak, makin kompleks, makin sulit diramalkan. Ini sangat berbeda
dengan keadaan lingkungan empat atau lima dekade yang lalu yang relatif masih
tenang. Lingkungan pada saat ini lebih merupakan ‘arena perlombaan arung jeram,
bukan danau yang tenang’. Masa berdayung-dayung di danau yang tenang sudah lewat.
Agar supaya bisa tumbuh dan berkembang dalam lingkungan yang bergejolak dibutuhkan
mentalitas yang berbeda dengan mentalitas untuk tumbuh dan berkembang di lingkungan
yang tenang.

Ketika lingkungan masih tenang, pekerjaan bersifat sederhana, repetitif, orang
tetap bekerja dengan rekan kerja dari latar belakang kultural yang relatif sama
dalam waktu yang cukup lama, umur produk atau jasa yang dihasilkan relatif sangat
panjang, mobilitas tidak begitu tinggi. Dalam keadaan seperti itu, maka kompetensi
yang berkaitan dengan pekerjaan menjadi hal yang paling penting pada kualitas
seseorang. Namun ketika lingkungan bergejolak, orang lebih sering melakukan
pekerjaan yang berbeda-beda, bekerja dengan dengan orang-orang dengan latar
kultural yang berbeda, diseret ke sana ke mari oleh kepentingan dan nilai-nilai
yang berbeda, keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki menjadi usang atau
kurang relevan. Dalam keadaan yang sangat dinamaik dan penuh ketidak pastian,
dimensi kualitas manusia di luar kompetensi menjadi lebih diperlukan. Tiga dari
kualitas yang berada di luar kompetensi ini adalah idealisme, karakter dan perasaan-sebagai-bagian-dari
sebuah komunitas (selanjutnya disebut komunitas).

Idealisme, dalam arti cita-cita yang tinggi dan luhur dan hasrat
untuk mecapai hasil atau mewujudkan keadaan istimewa yang sangat diidam-idamkan,
memegang peran sangat besar dalam proses transformasi sebuah institusi. Idealisme
adalah sebuah dimensi yang unik pada manusia yang tidak dimiliki mahluk lain.
Pada dasarnya setiap orang punya semacam idealisme dalam hidupnya, semacam ‘mimpi’.
Orang-orang bekerja pada sebuah institusi atau menjadi anggota institusi mebawa
‘mimpi-mimpi’ atau cita-cita ini, apapun pekerjaan atau kedudukan dia dalam
institusi tersebut. Cita-cta ini sangat bersifat pribadi. Setiap orang menganggap
cita-citanya sangat penting. Bagi seorang operator telepon cita-cita dia sama
pentingnya dengan cita-cita seorang direktur utama perusahaan atau rektor sebuah
universitas . Di samping idealisme yang beragam dari anggota-anggota, institusi
pun punya cita-cita.Cita-cita ini sering tercermin dalam visi atau ideologi-inti
(core ideology) intitusi yang bersangkutan. Merck, sebuah perusahaan
dalam bidang obat-obatan menyatakan hadir untuk ‘menjaga dan memperbaiki kehidupan
manusia’, sementara Walt Disney menyatakan hadir ‘ untuk membawa kebahagian
bagi berjuta-juta orang'[12]. Dari sudut pandang idealisme, sebuah institusi
lebih dari sekedar tempat untuk bertransaksi untuk mendapat keuntungan. Idealisme
ini yang mendasari pernyatataan Paul Hawken, seorang pengusaha yang berhasil,
yang mengatakan bahwa ‘being in business is not about making money,
it is a way to become who you are
‘ [13]

Hal yang pelik dalam transformasi sebuah institusi adalah menemukan cara untuk
menyelaraskan idealisme pribadi dengan idealisme institusi.
Bila hal ini dapat dilakukan maka para anggota akan merasakan bahwa cita-cita
institusi adalah juga cita-cita mereka, mereka akan merasa bahwa mereka akan
dapat mewujudkan mimpi-mimpi mereka dengan memberikan yang terbaik dalam mewujudkan
idealisme institusi, mereka merasa tumbuh dan berkembang bersama institusi.
Dalam banyak kasus, pimpinan sebuah intitusi dan anggota-anggotanya tidak berhasil
menemukan keselarasan ini atau tidak berhasil membangun idealisme bersama sehingga
orang-orang atau kelompok-kelompok berjalan dengan cita-citanya masing-masing.
Dalam hal ini, visi atau cita-cita institusi baru menjadi sebuah wacana, belum
menjadi keyakinan bersama yang bersemayam dalam hati para anggota dan belum
diwujudkan dalam tindakan nyata.

Dalam proses transformasi, idealisme punya bermacam-macam fungsi. Idealisme
dapat menjadi penghela transformasi. Idealisme dapat menumbuhkan
komitmen
yang kuat dan kesediaan berkorban dari para anggota . Komitmen
dan kesediaan berkorban ini sangat diperlukan kerena proses transformasi sering
kali penuh dengan ketidak pastian, berjalan relatif lama dan hasilnya sering tidak
cepat dapat dilihat. Apabila tidak ada komitmen dan kesediaan berkorban, transformasi
akan berhenti sebelum waktunya. Idealisme menunjukkan arah transformasi.
Arah ini sangat penting agar supaya komunitas dalam institusi dan anggotanya tidak
tersesat dalam hiruk-pikuknya perubahan dan pertarungan berbagai kepentingan.
Persaingan global dewasa ini pada satu sisi dapat dilihat sebagai persaingan dalam
mengendalikan masa depan. Idealisme adalah unsur utama dalam upaya mengendalikan
masa depan
. Kalau sebuah institusi tidak berusaha mengendalikan masa
depannya, maka pihak lain yang akan mengendalikannya. Idealisme adalah juga sumber
motivasi bagi anggota. Idealisme membantu satu kelompok atau seseorang bangkit
kembali dari kegagalannya. Akhirnya idealisme akan menumbuhkan perasaan
bahwa orang yang bersangkutan melakukan sesuatu yang berarti, yang penting
dan bermakna
.

Sebenarnya kenyataan tentang besarnya peran idealisme dalam transformasi institusi
bukanlah hal baru. Perjalanan sejarah bangsa Indonesia menunjukkan bahwa perjuangan
mencapai kemerdekaan yang merupakan proses transformasi luar biasa di bumi Indonesia
ini digerakkan oleh idealisme yang sangat kuat . Para pendiri republik ini,
seperti Bung Karno, Bung Hattta dan rekan-rekan seperjuangannya adalah tokoh-tokoh
yang mendorong proses transformasi bangsa ini dengan menyalakan api idealisme
di batin semua lapisan masyarakat Indonesia.

Di samping idealisme, karakter mempunyai peran besar dalam proses transformasi
institusi. Di sini yang dimaksud dengan karakter adalah ‘distinctive trait,
disticntive quality, moral strength, the pattern of behavior found in an individual
or group
‘[14]. Dalam transformasi institusi ada beberapa dimensi
karakter
yang sangat penting, yaitu integritas, kepercayaan-diri,
kedewasaan, mentalitas-berkelimpahan (abundance mentality), kegigihan, dan semangat
memperbarui diri
.

Esensi dari integritas adalah kejujuran, ketulusan dan memegang teguh
standard moral yang tinggi
. Integritas ditujukkan oleh kesesuaian antara
nilai-nilai yang dipegang dengan kebiasaan, kesesuian antara perkataan dengan
perbuatan dan kesesuaian antara ungkapan dengan perasaan [15]. Idealisme perlu
disertai dengan integritas agar seseorang atau proses transformasi ‘tidak
terperangkap pada tujuan menghalalkan cara
‘. Integritas yang tinggi
merupakan prasyarat bagi pemberian ruang yang lebih luas untuk pengendalian-diri.
Integritas diperlukan untuk menjamin agar kebebasan yang diberikan
dipakai secara bertanggung jawab. Integritas sangat diperlukan
untuk membangun rasa saling percaya dalam sebuah komunitas.

Proses transformasi sering disertai dengan ketidak pastian dan memerlukan keberanian
untuk menempuh alur-alur baru yang belum pernah dilalui. Dalam keadaan seperti
ini, kepercayaan-diri sangat diperlukan. . Kepercayaan-diri
membuat seseorang berani mengambil risiko dan mencapai hasil jauh lebih besar
daripada yang pernah dibayangkannya. Mengenai hal ini, Jack Welch menyatakan
bahwa kepercayaan diri adalah kualitas yang selalu dicarinya dan dibangunnya
pada setiap eksekutif yang pernah bekerja dengannya. Membangun rasa percaya-diri
pada orang-orang lain merupakan unsur yang sangat penting dalam kepemimpinan
[16].

Dimensi lain dalam karakter adalah kedewasaan. Kedewasaan ditujukkan
oleh keseimbangan antara keberanian dan pertimbangan. Orang
yang dewasa secara emosional punya keberanian untuk menyampaikan pendapat dan
keyakinannya dan pada saat yang sama mempertimbangkan pendapat dan perasaan
orang lain. Kedewasaan akan mencegah rasa percaya-diri berubah menjadi arogansi.
Kedewasaan akan melengkapi rasa percaya- diri dengan tahu-diri. Kedewasaan akan
menjadikan idealisme lebih membumi, menjadi idealisme yang realistik.

Proses transformasi institusi memerlukan keterlibatan para anggota. Mereka perlu
bekerjasama secara kreatif atau membangun sinergi diantara mereka. Untuk itu para
anggota perlu memiliki mentalitas-berkelimpahan. Orang-orang
dengan mentalitas- berkelimpahan tidak takut berbagi, bahkan senang berbagi. Mereka
senang berbagi pengetahuan, penghargaan, keberhasilan atau kegembiraan. Mereka
adalah orang-orang yang senang melihat orang lain senang. Mereka meyakini bahwa
untuk menjadi besar orang tidak perlu mengecilkan orang lain. Orang-orang dengan
mentalitas-berkelimpahan sadar akan adanya paradok berbagi: makin seseorang berbagi,
makin dia berkelimpahan. Mereka melihat banyak peluang untuk menciptakan positive-sum
game dan hidup dengan semangat tumbuh dan berkembang bersama. Mentalitas-berkelimpahan
akan mempermudah tumbuhnya rasa saling percaya dan rasa saling menghormati dalam
sebuah komunitas. Kebalikan dari mentalitas-berkelimpahan adalah mentalintas-kekurangan
(scarcity mentality). Orang-orang dengan mentalitas- kekurangan selalu
merasa apa yang dimilikinya akan berkurang kalau dia berbagi. Mereka enggan berbagi,
dan hanya melihat negative-sum game. Mereka merasa bahwa untuk menjadi
besar dia perlu ‘mengecilkan’orang lain. Mereka senang melihat orang lain susah.

Transformasi atau proses perubahan pada sebuah institusi sering kali berjalan
lama dan tidak mudah. Seseorang tidak dapat mengubah sebuah institusi dalam
satu malam, atau dalam satu minggu. Apalagi apabila perubahan tersebut mencakup
perubahan budaya. Di samping itu, sama sekali tidak ada jaminan bahwa hal-hal
baru yang dikembangkan atau diterapkan dalam rangka transformasi akan membawa
hasil seperti yang diharapkan. Hal lain yang selalu muncul dalam transformasi
adalah adanya perlawanan atau resistensi terhadap perubahan. Penyebab dari resistensi
ini bermacam-macam, seperti: tidak merasakan perlunya adanya perubahan, tidak
melihat risiko dari keadaan status-quo, terbelenggu oleh kebiasaan lama, terlena
di zona kenikmatan (comfort zone), merasa tidak siap, takut mengahadapi
ketidak-pastian, merasa terancam kepentingannya. Untuk mengatasi hal-hal
yang menghambat proses transformasi diperlukan kegigihan
..

Semangat memperbarui-diri mencakup kemauan keras untuk belajar
hal-hal baru dan semangat untuk memperbarui semangat itu sendiri. Semangat disini
mencakup antusiasme, kegembiraan, kegairahaan, dalam melakukan sesuatu dan optimisme
menghadapai masa depan. Optimisme datang dari keyakinan bahwa masa depan itu
cerah, asal seseorang mau bekerja keras dan cerdas untuk mencapainya, bahwa
orang bisa mengubah masa depannya, bahwa masih banyak peluang yang bisa diraih
untuk menciptakan masa depan yang lebih baik. Semangat juga timbul karena seseorang
merasa apa yang dia lakukan berarti atau penting. Semangat yang tinggi mudah
menular. Transformasi institusi dalam skala luas memerlukan antusiasme yang
menyebar ke semua anggota. Dalam hal ini mentalitas-berkelimpahan dapat berperan
besar. Orang-orang dengan mentalitas-berkelimpahan tidak hanya menyemangati
dirinya sendiri namun juga menyemangati orang lain denga cara saling mendukung,
saling membesarkan hati dan saling menghargai.

Hal-hal yang sudah diuraikan di atas berkaitan dengan dimensi karakter pada
tataran individu. Di samping anggota institusi yang memiliki karakter, sebuah
institusipun dapat memiliki karakter yang membedakannya dari institusi yang
lain. Arie de Geus yang mempelajari ciri-ciri utama perusahaan yang berjaya
secara terus menerus menemukan bahwa perusahaan-perusahaan seperti itu berhasil
membangun identitas atau semacam keperibadian atau jati diri..
Perusahaan-perusahaan tersebut juga punya kemampuan besar membangun
komunitas
[17].

Sejumlah orang yang bekerja dalam sebuah organisasi tidak dengan sendirinya
menjadi sebuah komunitas. Ada beberapa sifst-sifat hubungan yang perlu dipenuhi
agar suatu kelompok dapat disebut sebagai komunitas.

Memberi tanpa pamrih merupakan ciri khusus dari hubungan dalam sebuah komunitas.
Hubungan yang sifatnya transaksional dan hubungan kekuasaan antara yang memerintah
dan diperintah bukanlah ciri dari sebuah komunitas [18]. Dalam sebuah komunitas
hubungan didasarkan atas dasar saling-percaya dan saling menghormati. Kepedulian
terhadap sesama anggota dan kesediaan berbagi juga menjadi ciri yang menonjol.
Anggota komunitas punya cita-cita bersama dan punya nilai-nilai bersama.

Dalam kaitannya dengan transformasi institusi, berkembangnya perasaan sebagai
bagian dari komunitas membawa beberapa keuntungan. Dalam sebuah komunitas, anggota-anggotanya
secara sukalrela mengendalikan diri sendiri. Rasa saling percaya yang ada dalam
sebuah komunitas mendorong anggota untuk mengerahkan yang terbaik yang ada pada
dirinya untuk kemajuan bersama. Rasa saling percaya ini juga memudahkan anggota-anggota
bekerja sama secara kreatif sehingga institusi memperoleh sinergi maksimal dari
potensi para anggota. Hubungan yang hangat diantara anggota dalam sebuah komunitas
dapat menjadi sumber kegembiraan dan kebahagiaan bagi anggota. Sebuah komunitas
berfungsi memelihara atau merawat hasil-hasil positif yang telah dicapai dalam
proses transformasi dan juga menjaga hal-hal positif yang selama ini sudah dimiliki
oleh institusi . Dikaitkan denga pentingnya modal maya sekarang ini, maka sebuah
komunitas merupakan basis dari modal sosial.

Hal-hal berikut ini dapat menghalangi tumbuhnya komunitas
dalam sebuah institusi.

  • Ekseklusifisme: Menghidupkan atau menumbuhkan kelompok-kelompok
    yang bersifat ekseklusif , yang lebih menonjolkan semangat ‘kami’ daripada
    ‘kita’ akan menghambat tumbuhnya rasa saling percaya.
  • Budaya sinis: Kebiasaan sinis mecerminkan kurangnya rasa
    saling mendukung dan saling menghargai diantara para anggota, dua hal yang
    sangat diperlukan dalam membangun komunitas.
  • Formalitas: Kecenderungan birokratik dan kesenangan berlindung
    dibalik peraturan yang bersifat formal menjadikan organisasi seperti sebuah
    mesin bukan komunitas.
  • Terjebak pada semangat transaksional: Hubungan yang didasarkan
    semangat transaksional bersifat sementara dan tidak mendalam, sedangkan hubungan
    dalam komunitas adalah hubungan dalam jangka panjang dan bersifat lebih mendalam.
  • Diskriminasi: Memberikan perlakuan khusus pada satu kelompok
    tertentu dan mengabaikan kelompok lain akan menipiskan rasa saling percaya.

Kinerja sebuah institusi sangat dipengaruhi oleh tiga hal: bagaimana para anggotanya
berpikir, bagaimana mereka merasa, bagaimana mereka berinteraksi. Sebuah komunitas
sekurang-kurangnya akan mempermudah atau memperbaiki bagaimna para anggota merasa
dan berinteraksi.

Gifford Pinchot menekankan betapa pentingnya membangun komunitas di tempat
kerja dan menyatakan bahwa persyaratan agar sebuah organisasi dapat mencapai
produktivitas abad ke dua puluh satu adalah berhasil membangun komunitas. Membangun
komunitas adalah sebuah kemampuan sangat penting dalam kepemimpinan.[19].


CATATAN PENUTUP

Paparan di atas mencoba mengungkapkan latar belakang mengapa idealisme, karakter
dan komunitas perlu mendapat perhatian yang lebih besar dalam proses transformasi
institusi, terutama transformasi di tengah lingkungan yang bergejolak. Di depan
telah diuraikan juga peran dari tiga hal tersebut dalam transformasi, khususnya
tentang pengaruhnya terhadap proses transformasi. Secara singkat dijelaskan
bagaimana idealisme, karakter dan komunitas dapat membuat proses transformasi
lebih terarah dan terjaga, serta hasilnya diharapkan lebih bermakna.

Dalam kesempatan yang terbatas ini belum dibahas cara-cara agar peran atau
pengaruh itu dapat terjadi atau diwujudkan. Dalam hal ini ada beberapa pertanyaan
praktis seperti: bagaimana membangun atau menciptakan idealisme bersama, hal-hal
apa yang perlu dilakukan agar orang-orang mau dan dapat menampilkan aspek-aspek
yang sangat positif dari karakternya, apa yang perlu dilakukan dalam membangun
komunitas?

Terlepas dari belum tersentuhnya pertanyaan di atas, risalah ini diharapkan
dapat menumbuhkan kesadaran dan pengertian baru tentang posisi manusia dalam
sebuah organisasi atau institusi dan menumbuhkan kesadaran tentang banyaknya
dimensi di luar kompetensi yang pengaruhnya besar dalam proses transformasi.
Di samping itu, paparan ini juga diharapkan dapat memberi gambaran tentang hal-hal
apa yang perlu diperhatikan apabila idealisme, karakter dan komunitas menjadi
tumpuan dari proses transformasi, sehingga proses maupun hal-hal yang dicapai
menjadi lebih bermakna bagi mereka yang terlibat.

Sekarang ini banyak institusi baik di sektor swasta maupun publik yang melakukan
transformasi atau perubahan. Namun kelihatannya banyak yang tidak mencapai apa
yang diharapkan. Hal itu terjadi bukan karena kurangnya usaha, atau kurangnya
sumber daya. Nampaknya, usaha-usaha itu belum berhasil karena
para pelakunya ‘memanjat pohon yang salah‘. Banyak diantaranya
dengan cepat menemukan ‘jawaban yang benar untuk persoalan yang salah
.

Akhirnya, hal-hal yang dikemukakan di sini diharapkan dapat memperkaya bahan
pertimbangan bagi mereka yang terlibat dalam proses transformasi, sekurang-kurangnya
dalam rangka merumuskan pertanyaan yang benar.