A major hazard of executive work is that important matters will not get the attention they deserve. Too many vital decisions are made as quickly as trivial ones. Analysis suffers from superficiality and insufficient information. Effective executives learn to differentiate between the myriad of minor crises and those few that really require deep and extended thought.


Pertanyaan :
(Jeanne Bayak – Trimitra Consultants)

A major hazard of executive work is that important matters will not get the attention they deserve. Too many vital decisions are made as quickly as trivial ones. Analysis suffers from superficiality and insufficient information. Effective executives learn to differentiate between the myriad of minor crises and those few that really require deep and extended thought.

Another major hazard stems from an executive tendency to seek action rather than reflection. It is natural for heads of organizations to want to press actively toward their goals. When a report arrives about the possible loss of a customer, for example, many executives respond to the urge to deal with the problem immediately and personally.

On the other hand, when a persistent problem with far-reaching implications is brought to their attention, they may procrastinate on it because of the difficulty in allocating enough of their time to give it full consideration. Here again, successful executives resist the urge for personal involvement in action where subordinate can be trained to handle it; conversely, they discipline themselves to become deeply involved with time-consuming, but critical, decision analysis.

What are your experiences/observations on above issue?


Tanggapan 1 :
(Indra Daitona)

Setuju.

Salah satu kelemahan mendasar dari banyak top executives kita di sektor swasata maupun pemerintahan adalah dalam pengambilan keputusan keputusan strategis yang memerlukan analisis mendalam, karena terlalu sibuk dengan pengambilan keputusan keputusan yang trivial yang seharusnya dapat didelegasikan pada para manager dibawahnya.


Tanggapan 2 :
(HENDA)

Permasalahan yang ada memang sebatas pendelegasian wewenang dan tanggung jawab, tetapi dasarnya adalah kekuasaan si ‘BOS’ yang memang tidak ingin pengambilan keputusan berpindah, kecuali lewat dirinya, atau belum ada
kepercayaan yang diberikan kepada bawahannya.


Tanggapan 3 :
(Indra Prasetyo – Expan)

Steven R. Covey dalam bukunya ‘the 7 habits of highly effective people’ menjelaskan tentang salah satu kebiasaan manusia yg efektif adalah ‘first thing first’ atau mendahulukan yang utama. Matriks manajemen waktu menurut Covey dibagi menjadi 4 kuadran yaitu: Kuadran (I): Penting/Mendesak ; Kuadran (II): Penting/Tidak mendesak ; Kuadran (III): Tidak Penting/Mendesak ; Kuadran (IV): Tidak Penting/Tidak Mendesak. Seorang pimpinan (atau eksekutif) yang efektif akan berada di luar Kuadran (III) dan (IV) dan akan mengurangi kegiatannya di Kuadran (I) dengan menghabiskan lebih banyak waktu di Kuadran (II) seperti membuat perencanaan jangka panjang, menyusun strategi perusahaan, membangun hubungan/relasi, dsb. – semua hal yang perlu dan penting untuk dikerjakan , tetapi entah bagaimana jarang dilakukan, karena tidak genting (urgent/mendesak).

Bicara mengenai pendelegasian, Covey (masih dalam bagian yang sama dalam bukunya), membedakan orang berdasarkan kemampuannya untuk mendelegasikan orang lain menjadi manager dan produsen. Seorang produsen dapat menginvestasikan satu jam usaha dan menghasilkan satu unit hasil, sebaliknya manager dapat menginvestasikan satu jam usaha dan menghasilkan sepuluh atau lima belas atau bahkan seratus unit hasil melalui pendelegasian yg efektif. ‘Kunci bagi manajemen yg efektif adalah pendelegasian’.

Selanjutnya Covey menjelaskan bahwa pada dasarnya terdapat dua jenis pendelegasian, yaitu ‘pendelegasian suruhan’ (gofer delegation) dan ‘pendelegasian pengurusan’ (stewardship delegation). Kebanyakan produsen mempunyai paradigma pendelegasian suruhan. Mereka menyingsingkan lengan baju dan menyelesaikan pekerjaan. Mereka tidak tahu bagaimana menyiapkan suatu pendelegasian lengkap supaya orang memiliki komitmen untuk mencapai hasil.

Seorang pimpinan (atau eksekutif) seperti yang dikemukakan dibawah, memiliki paradigma seperti ini. Mereka ingin terlibat langsung dalam setiap pengambilan keputusan yang dianggap penting dan mendesak (lebih banyak menghabiskan waktunya di Kuadran I). Mereka melibatkan dirinya dalam pekerjaan yang seharusnya dikerjakan (didelegasikan ke) bawahannya. Dasarnya adalah kurangnya kepercayaan, sebagaimana yg dikemukakan Pak Henda. Pendelegasian suruhan berbicara mengenai metode (bukan hasil) yaitu pengawasan satu-lawan-satu. Dan Covey pun bertanya, ‘Berapa banyak yg sebenarnya dapat dicapai dengan cara ini?’ dan ‘Berapa banyak orang yg dapat anda awasi atau manajemeni jika anda harus terlibat dalam setiap langkah mereka?’.

Pendelegasian pengurusan adalah cara yang lebih efektif untuk pendelegasian kepada orang lain. Pendelegasian ini berfokus pada hasil dan bukan metode. Pendelegasian ini memberi pilihan metode kepada orang lain dan membuat mereka bertanggung jawab atas hasilnya. ‘Pengurusan berarti pekerjaan dengan kepercayaan’. Dan kepercayaan adalah bentuk tertinggi dari motivasi manusia. Kepercayaan menghasilkan yg terbaik dari dalam diri manusia. Suatu pendelegasian pengurusan yg dilakukan dengan benar akan memberikan keuntungan kepada kedua pihak dan akhirnya jauh lebih banyak pekerjaan yg dapat diselesaikan dalam waktu yg jauh lebih singkat.

Pendelegasian pengurusan yg benar didasari oleh kebiasaan berikutnya yaitu kesepakatan menang/menang (win-win solution). Dalam kesepakatan menang/menang, kelima elemen dalam pendelegasian pengurusan yaitu (1) hasil yg diinginkan; (2) patokan; (3) sumber daya; (4) akuntabilitas; dan (5) konsekuensi, harus dibuat sangat eksplisit. Pengertian dan kesepakatan bersama yg jelas di awal akan menciptakan standar tertentu dan berdasarkan standar ini orang (yg didelegasikan pekerjaan) dapat mengukur keberhasilan mereka sendiri.

Penyeliaan otoriter merupakan paradigma Menang/Kalah. Menurut Covey, ‘jika anda tidak mempunyai kepercayaan atau visi yg sama mengenai hasil yg diinginkan, anda cenderung mengawasi, mencek dan mengarahkan. Kepercayaan tidak ada disana, maka anda merasa seolah anda harus mengawasi orang lain’ (dengan kata lain sebagai pimpinan/atasan, anda ingin terlibat). Inilah ciri pemimpin (atau eksekutif) seperti yang dikemukakan didalam email dibawah.

Sebaliknya jika seorang pimpinan/atasan memiliki kepercayaan yg tinggi kepada bawahannya, maka mereka akan menyingkir. Selama mereka mempunyai kesepakatan yg jujur dan terbuka dan bawahannya tahu persis apa yg diharapkan, maka peran mereka sebagai pimpinan/atasan hanya menjadi sumber bantuan dan menerima laporan akuntabilitas saja dari bawahannya.