Problem dengan konvensional annual budgeting adalah memaksa perusahaan untuk menentukan funding satu kali dalam setahun, dimana tidak selalu merupakan waktu yang tepat. Bayangkan sebuah bank mengatakan kepada customernya bahwa hanya akan menerima proposal permintaan pinjaman dalam setahun pada tiga minggu dalam bulan oktober. Tindakan tersebut terlihat konyol, tetapi begitulah system kerja dari traditional budgeting.

Tanya – Aslam Salimuddin

Beyond Budgetting

Problem dengan konvensional annual budgeting adalah memaksa perusahaan untuk menentukan funding satu kali dalam setahun, dimana tidak selalu merupakan waktu yang tepat. Bayangkan sebuah bank mengatakan kepada customernya bahwa hanya akan menerima proposal permintaan pinjaman dalam setahun pada tiga minggu dalam bulan oktober. Tindakan tersebut terlihat konyol, tetapi begitulah system kerja dari traditional budgeting.

Budgeting mempunyai beberapa kelemahan serius. System budgeting memaksa organisasi untuk bergantung pada satu angka yang sama untuk menentukan target, forecasting dan resource allocation. Target dan forecast jelas bukan hal yang sama. Target adalah ambisi (dimana kita harus mencapainya), sedangkan forecast adalah perkiraan untuk dicapai, sehingga harus dimanage sebagai process yang berbeda

Statoil memutuskan meninggalkan system conventional annual budgeting pada tahun 2005. Statoil menggunakan pendekatan budgeting upside down. Management sekarang mengatakan bahwa budget, secara prinsip tersedia. Tidak ada allokasi untuk running cost dan operasi. Setiap unit bisnis
mempunyai KPI target dalam unit cost dan profitability. Kita memonitor cost trend, dan dapat melakukan interferensi jika terjadi trend negative tanpa alasan yang kuat. Dengan system yang baru, budget dapat dialokasikan setiap saat, tetapi dikontrol dengan criteria yang jelas, sehingga diperoleh system resource allocations yang lebih flexible dan dynamic. Direksi tidak lagi melakukan approval budget, tetapi melakukan approval satu set strategic objective, KPI target dan actions.

Tindakan Statoil meninggalkan system budgetting merupakan langkah natural dari upaya mencari cara yang lebih baik. Statoil telah mengembangkan metoda dan process, seperti balance score cards, forecasting tools, decision making process, yang siap untuk menggantikan budget sebagai alat utama dalam performance management.

Alasan paling penting meninggalkan system budget adalah ketidak cocokan antara kondisi usaha yang dynamic dan unpredictable, dengan konsep budgeting yang statis. Tuntutan usaha juga lebih menuntut pada performance dan hasil. Kondisi ini menuntut kita untuk memberi otoritas lebih kepada para manager, dengan memberikan lebih banyak kebebasan dan tanggung jawab. Hal ini dikombinasikan dengan system performance yang lebih trasnparant dan jelas, dan juga system performance management yang lebih dynamic.

Perubahan dari system budgeting bukanlah sekedar perubahan pada teknis proses finance, karena kelemahan dari system budgeting, berakibat lebih jauh terhadap culture, mindset dan behaviour.

Tanggapan 1 – nugroho wicaksono

Opini yang menarik….
ini juga ada sedikit pendapat yang mungkin dapat dijadikan Second Opinion…

Budget tidak dapat memastikan pemasukkan uang karena faktor persaingan, situasi dan kondisi moneter dan daya beli tetapi tentunya dapat memastikan pengeluaran uang seperti biaya tetap (fixed cost) yang memang mau tidak mau harus keluar dan biaya-biaya lain yang karena tradisi harus sebab bila tidak akan hangus.

Jadi budget dibuat dengan konsep pemasukan yang tidak pasti tetapi pengeluaran pasti. Supaya budget aman maka untuk menjamin pemasukan diperlukan pinjaman siap pakai dari pihak ketiga yang biasanya Bank.

Konsep seperti ini dengan sendirinya dapat membahayakan produktivitas karena pemborosan yang disebabkan oleh budget pengeluaran atau karena penyalahgunaan pengeluaran yang kontra produktif.

Budget memang diperlukan tetapi tidak mutlak karena dapat digantikan dengan sistem lain yang lebih sederhana dan produktif serta tidak perlu menghabiskan waktu dan biaya setiap tahun untuk memperjuangkan pembagian sumber dana.

Jeremy Hope dan Robin Fraser dari Beyond Budgetting Round Table (BBRT) memberikan alternatif pada tahun 2003 dengan membuat Rencana yang fleksibel, Desentralisasi, System informasi yang effektiv dan evaluasi kinerja yang sejak saat itu telah dipraktekkan disejumlah perusahaan berskala internasional dengan sukses besar karena perusahaan tersebut dapat bereaksi lebih cepat terhadap pasar, motivasi tenaga kerja yang lebih tinggi, penggunaan sumber dana yang lebih ekonomis dan organisasi dapat lebih baik dalam memanfaatkan peluang.

Tanggapan selengkapnya dari Rangkuman Diskusi Mailing List Migas Indonesia Bulan April 2007 dapat dilihat dalam file berikut :