Change Management biasanya masuk dalam Project Control di Project Management Team (PMT) yang mendetermine pekerjaan tambahan diluar contract (special order atau site query), merubahnya menjadi additional cost yang harus dibayarkan oleh client. Cost itu biasanya diambil dari konversi ‘allocate man hour’.

Tanya – Alex Iskandar

Dear all,

Melanjutkan tulisan tentang Change Management beberapa waktu yang lalu, berikut saya mendapatkan poster dari Linkedin Group: Project Management Link – www.pmlink.org, yang sangat menarik dan secara simple menunjukan proses Project Change Management ini.

Semoga bermanfaat…

Tanggapan 1 – Mulia Parulian

Cuma sekedar tambahan ringkasan saja. Change Management biasanya masuk dalam Project Control di Project Management Team (PMT) yang mendetermine pekerjaan tambahan diluar contract (special order atau site query), merubahnya menjadi additional cost yang harus dibayarkan oleh client. Cost itu biasanya diambil dari konversi ‘allocate man hour’.

Tanggapan 2 – Sketska Naratama

Thanks pak Mulia

By the way bagaimana men definisikan change management ini dalam kontrak Turn Key? Atau, pada saat di stated lump sum cost, dipertegas lagi no change order?

Tanggapan 3 – Alex Iskandar

Rekan Mulia, Sedikit meluruskan saja: Sejauh sepengetahuan saya CMIIW, Change Management (seperti yang disebut PMBOK: Integrated Change Control yang masuk dalam phase Monitor and Controlling Process) adalah merupakan bagian dari Project Integration Management. PMT Sendiri adalah singkatan “Project Management Team” yang terdiri dari Project Manager beserta jajarannya Staff nya / indirect woker, termasuk didalamnya Project Control. Memang benar yang disebutkan PMT (dan terutama Project Control) yang mendefine perubahan sampai dengan impact cost. Namun inisiasi dan interaksi bisa jadi dari seluruh PMT.

Sekaligus menjawab pertanyaan Rekan Sketsa, Change Management berbicara mengenai kemampuan kita memanage Perubahan dalam project. Saya tekankan Perubahan TIDAK BISA dihindarkan dalam suatu project.

Oleh karena itu kemudian, kita juga sering mendengar tentang Kontigensi biaya (Contingency Cost). Sebagai bahan diskusi dan melanjutkan tulisan saya sebelumnya tentang Change Management, saya akan coba menjelaskan beberapa langkah sebelum menuju ke Change Management itu sendiri.Mungkin ada baiknya flashback sedikit ke tahapan perencanaan project,

Seperti yang pernah dibahas dalam penahapan project sebelum menjadi sebuah eksekusi (EPCI misalnya).AACE telah membuat penahapan yang diikuti hampir oleh semua major producer O&G.

Berikut sedikit ringkasan penahapannya:

1. Tahapan FEL-1 (Identify/Appraise/ Concept Selection Phase – AACE Class 5 Estimates) Akurasi range : -20 s/d +50%

2. Tahanpan FEL-2 (Select Phase – AACE Class 4 Estimates)- Akurasi range: -20 s/d +40%

3. Tahapan FEL-3 (Optimise / Define Phase – AACE Class 3 Estimate) – Akurasi Range: -10 s/d +15%

4. Eksekusi

Kemudian kita berbicara masalah Perkiraan biaya (Estimate) dan Management Resiko dengan “Risk analysis” nya.

Berangkat dari Deterministic (most likely) cost estimate, dimana penetuan perkiraan biaya yang belum ditambahkan biaya resiko (kecuali eskalasi).

Selanjutnya dilakukanlah Risk Analysis dengan metode-metodenya, yang kemudian menghasilkan ‘Impact Cost’ (dan Schedule tentunya) yang bisa diabsorb/diterima oleh Project Management, yang kemudian singkatnya dihasilkanlah suatu ‘Project Cost Contigency’.

Jadi yang dimaksud dengan ‘Projectc Cost Contingency’: adalah biaya yang ditambahkan kedalam deterministic cost estmate untuk memberikan ruang gerak kepada “sesuatu yang tidak pernah diperkirakan sebelumnya” dalam sebuah scope project (allowance to cover unforeseen cost or time within defined scope)

Dan dari sini kita akan mendapatkan p10, p50 dan p90 dari deterministic cost estimate (dan juga schedule). Jadi Cost dan Schedule yang digunakan eksekusi biasanya akan merefer kepada p50 estimate (termasuk contingency).

Pertanyaan kemudian bagaiamana mewujudkan nya kedalam proyek “Turn Key” (arti harfiah gaul nya : “proyek borongan – owner tinggal memutar kunci untuk start pada penutupan project”)

Dalam proyek proyek tersebut (dengan system di Indonesia terutama) biasanya didorong untuk menggunakan lump sum type of contract. Apakah harus dipertegas lagi “NO CHANGE ORDER”?

IMHO, menurut saya sangat menyulitkan kedua belah pihak. Apabila distate “no change order”, artinya kemungkinan segala resiko perubahan ditanggung oleh contractor, dan ini bisa mengakibatkan contingency cost berpindah dari owner ke contractor dengan biaya yang lebih dari 15%.

Jadi darimana sumber pembiayaan Perubahan (Change Order) ? jawabannya berasal dari contingency cost. Oleh karena kita perlu menerapkan Change Management dengan baik seperti dalam tulisan saya sebelumnya dan juga yang tergambarkan dalam poster tersebut,sehingga diharapkan tidak mengakibatkan dispute dikemudian hari.

Memang dari sisi contractor, Changes akan menjadi suatu lahan yang “dicari-cari” untuk mendapatkan keuntungan lebih dari pada original contract dan profit margin yang telah dijanjikan ke Management. Namun tujuan saya menulis ini adalah kesadaran semua pihak dengan menjalankan dan memanage Perubahan Proyek baik secara keilmuan dalam Project Management sehingga menghasilkan perubahan yang ‘Legitimate, Auditable and Transparent’

Apalagi ini untuk proyek migas di Indonesia ujung-ujungnya adalah Uang Negara dalam terms Cost Recovery.

Demikian semoga menjelaskan.CMIIW

Salam sharing ilmu bersama…

Tanggapan 4 – Mulia Parulian

P’Alex,

Betul sekali, perubahan tidak bisa dihindari tapi saya belum tahu kalau project lump sum pernah memakai change management ataupun QS (Quantity Surveyor). Di PMT, Change Management memang harus berinteraksi dengan Project Manager (setiap disiplin engineering/production di PMT tersebut) untuk menangkap setiap peluang pekerjaan diluar contract yang bisa dijadikan ‘pendulang’ cost yang akan di charge ke Client/owner. Karena disinilah keuntungan project yang didapat diluar keuntungan yang sudah diperkirakan. Cuma terkadang justifikasi terhadap owner/client terhadap tambahan cost ini yang memerlukan kelihaian. Terutama untuk industri EPCI, pernah seorang client mengatakan, mengapa banyak perubahan/additional pekerjaan? bukankah kamu sendiri yang design/engineeringnya?

Tanggapan 5 – Alex Iskandar

Betul pak, Namun Change management secara harfiah artinya adalah: cara mengatur perubahan atau dalam praktek atau bahasa sehari-harinnya disebut prosedur.
Bukankah EPC contractor memerlukan prosedure untuk mengajukan perubahan. Dari site query, deviation notice, change authorization request, pekerjaan pisik tambahan pekerjaan tersebut, sampai dengan Change authorization dan pembayarannya, itu semua adalah change management. Sayangnya kita sendiri tidak mengikuti proses dan prosedur yang telah diatur, muncul CO pada akhir project misalnya namun pekerjaan telah dikerjakan. Ini adalah praktek yang menyimpang dari proses / prosedure tsb.

Saya juga pernah bekerja di EPC company, dan memang CO menjadi kredit point buat PMT.

Namun dengan melaksanakan ‘Change Management’ dengan baik, dengan bahasa sederhananya, record / pencataan yang baik, ‘no surprise / hidden agenda’, sampai dengan approvalnya sendiri dijalankan dengan baik.
Tidak kemudian menjadi disputes (perang argumen) yang berkepenjangan dan melelahkan buat kedua belah pihak (owner maupun contractor).

Tanggapan 6 – Muhuila Habib

Jadi, bagaimana kalau kita menemukan subcon atau owner yang pandai bermain change order? Mereka diam disaat kick of meeting padahal tau bahwa BOQ, gambar kerja dan documents pendukung sebagai reference kurang komplit. Kita pasti sering menemukan hal seperti ini dilapangan. Subcon yg kurang teliti atau owner sengaja membiarkan jebakan ini? Kalau tidak tertera dalam BOQ pasti client akan bayar, tetapi kalau estimasi yang salah pasti kita yang buntung. Proyek dengan design se-perfect apapun pasti akan mengalami change management.

Tanggapan 7 – Alex Iskandar

Pak M.Habib, saya sependapat dengan anda, bahwa sehebat apapun project dipersiapkan, walaupun dengan tahapan-tahapan FEL & gate approval yang saya sebutkan diemail sebelumnya, change management tetaplah diperlukan. Itulah diperlukannya Change Management dan perlu adanya Project Cost Contigency.

Saya kok tidak yakin ada owner, apalagi KKS BPMIGAS, melakukan non conformance terhadap hal-hal tsb. Hal pembiaran dan semacam ‘jebakan’ tentunya akan mencoreng Jargon ‘Corporate good Governance’ perusahaan dan merusak citra dan akan merugikan nama baik perusahaannya sendiri. (Apalagi hampir semua terdaftar listing bursa Saham).

Saya kok berpikir lebih baik Khusnudzon, dengan kealpaan (sebagai manusia) pembuat kontrak dan tim teknisnya, dengan belum lengkapnya BOQ, gambar-gambar teknis dll. Oleh karena itu kejelian para bidders dalam mengambil kontrak, apabila ada yang kurang/ tidak lengkap, segera buat pemberitahuan, kalau diawal kontrak segera buat exception dan catatan untuk dimasukkan/ammend dalam kontrak. Kalau ditengah kontrak segera kirim pemberitahuan dan keberatan. Untuk dicatat sebagai deviation notice terhadap kontrak. Aktiflah dengan pencatatan dan evidence. Sampaikan segera pada saat ditemukan, diskusikan pada saat regular (ie:weekly) meeting, dan lagi-lagi diperlukan pencatatan yang baik dari meeting ini. Dan bukan dilaporkan diakhir project, yg akhirnya owner pun berpikir ini sebagai ‘jebakan’ dari kontraktor.

Inilah ‘Change Management’ !!!

Saya haqul yakin, apalagi untuk pemain lokal, keberpihakan BPMIGAS terhadap kepentingan nasional, sebagai lembaga pengawas KKS akan membantu anda-anda dalam mediasi dalam kasus-kasus tertentu yang anda yakin kebenarannya, bukan semata karena ketidak jelian melihat tender. (tapi mohon ini sebagai jalan terakhir, karena bapak-bapak kita disana tentulah sangatlah sibuk)

Semoga kasus yang pak M.Habib sampaikan ini bukan karena hanya semata-mata bidder mengejar target marketing group, akhirnya menjadi merugikan bidder sendiri, dan yang kasihan eksekutornya yang harus pontang-panting, sementara marketingnya sudah dapat fee menang tender.

Tanggapan 8 – Sketska Naratama

Jika ada pertanyaan ‘bukankah anda sendiri yang men design’, pertanyaan nya saya balik ‘bukankah anda sendiri yang approval dengan term and condition yang kami ajukan?’ 🙂

Apa yang saya pahami, basically Change Mangement (CM) adalah sebagai tools. Pada saat bicara tools yang mana hal ini berkaitan dengan management, maka record dalam bentuk apapun menjadi suatu keharusan.

Menurut hemat saya, Add Cost / Change Order atau apapun nama nya yang ber impact kepada cost haruslah di awali dengan negosiasi. Yakinlah jika memang record doc kita ter struktur dengan baik sebagai evidence. Dalam hal penawaran (Quotation doc), kita akan lihat Cost Structure yang di ajukan, relatif terbagi atas: biaya material dan biaya pemasangan. Jika saya ditawari harga tanpa pemasangan, apakah saya sbg user berhak mengajukan harus sama pasang?

Pada saat bid, bagaimana meng evaluasi nya? Someday dan menurut saya seharus nya, orang-orang di Bid Committee harus tersertifikasi dengan baik keahlian nya dan dibawah suatu regulasi. Sehingga metode dan sistem peng evaluasian tender di Migas dapat ter kontrol dan terrecord dengan baik. Priority scale pada project EPCI besar (Tentu hal ini ada pen definisi an tersendiri). Dan ini adalah salah satu usaha kongkrit kita terhadap musuh bersama, yaitu KKN.

Menanggapi pak Habib dibawah, di reject aja pak jika sub contr / vendor nya ribet. Masih banyak orang lain yang kompeten, kecuali jika memang spec nya sudah di create dan butuh urgent, hal ini tentu akan dapat di negosiasi kan.

PS Yang cukup penting juga, menurut saya di negri ini serba abu-abu adalah positioning. Pijakan kita berada dimana: User, Contractor atau Sub Contractor?

Tanggapan 9 – Muhuila Habib

Pak. Alex dan teman-teman semua,

Apa yang telah saya tulis adalah pengalaman lapangan pribadi saya ketika menjadi eksekutor beberapa proyek. Jangan merasa yaqin pada sesuatu karena akan menjadikan syirik. Khusnudzon pasti selalu saya terapkan dalam kehidupan saya sehari-hari. Proyek yang pernah saya handle sebenarnya scope kecil namun sangat fital buat kehidupan suatu proyek yaitu water treatment. Bayangkan pak. Alex scope kecil aja document proyeknya 5 otner karena sangat berhugungan dengan semua subcon. Semua harus dihafal dengan waktu hanya 1 minggu untuk submit penawaran. Disetiap KOM selalu kami jelaskan kepada owner/client bahwa, proses ini kurang bagus hasil produksinya seandainya tidak ditambah beberapa item, kalkulasi output equipmentnya kurang pas, namun mereka keukeuh dengan designya sendiri. Kami sebagai subcon dengan pengalaman lapangan yang selalu kami catat sebagai lesson learn selalu dijelaskan didepan owner/client sebelum proyek dieksekusi. Cuman yah itu tadi kembali kepada factor ketelitian kita sebagai proposal engineers, proses engineers dan project eksekutor harus teliti bener sebelum memutuskan sesuatu. Karena ada mind set seseorang yang penting proyek dapet dulu masalah belakangan.

Tanggapan 10 – Eka Retno Mustikarini

Menurut saya, as engineer acuan kerja sangatlah jelas, yang pada umumnya mengacu ke dalam drawing, spec serta norma-norma yang tertulis, sekali lagi harus tertulis dan telah disepakati bersama, sehingga track recordnya jelas dan pada hasilnya masalah ‘Grey area’ dapat tereduksi dengan maksimal dan apa yang didapat bukan hasil manipulasi, pembohongan dan juga pemamfaatan dari ‘grey area’ tersebut. Umumnya ketika proses negoisasi terkadang segala sesuatunya terlihat mudah, tidak memahami object masalah, orientasi terhadap ‘order’, dan ketidakjelasan terhadap data-data yang di terima serta Misunderstanding yang tidak selesai sangat memungkinkan adanya ‘Jebakan’ yang telah di persiapkan baik dari Owner mapuun Vendor, celah-celah tersebut pastinya akan berbuntut masalah ketika proses Evaluasi dijalankan yang pastinya akan merugikan di semua pihak.